Takk til kjerneteamet bestående av Ingvild Hjortdal Becke, Marit Gano, Lisa Kristine Hagen, Remi Svennevig Fjeldstad, Jens Tobias Kaarud (SopraSteria), Martine Ellingsen (Netlife), Andreas Brekne + mange mange flere som har jobbet tett med oss i ulike faser.
Først må vi berømme de vi har hatt dialog med i FHI og Helsedirektoratet og KS som jobber steinhardt for at pandemien skal være håndterbar. Flere av våre tyngre erfaringer skyldes ikke enkeltpersoner, men systemiske rutiner, kultur og strukturer. Vi har også mange strålende erfaringer og noen virkelig gode historier om folk som hjelper til og skaper muligheter. I denne omgangen ønsker vi å si noe om hvilken læring vi må ta til oss av de mindre gode erfaringene.
Kommunene kan ikke komme sist i rekka av prioriteringer eller motta systemer som ikke har tatt høyde for det som skjer «innenfor kommunegrensa». At staten har mange registre, hjelper ikke kommunene i sine oppgaver. Systemkompleksiteten er enorm, arbeidsoppgavene på tvers av sektorer og juss og teknologi er tung og treg materie. Nasjonale løsninger er ikke alltid svaret. Involvering og økt kunnskap på tvers av forvaltningsnivåene derimot ville være bra for alle.
“Da koronaen kom” har blitt en vanlig introduksjon i mange artikler for tiden. Denne artikkelen er intet unntak. Den handler om hvordan vi i Asker kommune lærte av pandemiarbeidet underveis i runde 1, og så rigget oss for runde nummer 2, vaksinasjonsfasen, da vi innså at vi i kommunen trengte mer utviklerkompetanse. Ikke fordi vi ikke hadde egen, men vi hadde ikke nok. Mange kommunale oppgaver ble ikke borte, selvom korona dukket opp. Staten kom ikke til å lage løsninger som var dekkende nok for kommunene til å ha tilstrekkelig kontroll og oversikt. Koronasjokket avdekket at en “digital transformasjon” er milevis unna realiteten, og at vi ikke er modne nok enda. Men alt er en reise, også for Asker kommune.
Operativ drift løser ikke nye utfordringer
Asker kommune ble en ny kommune (av tre kommuner) 1.januar 2020, og rakk nesten ikke å puste ut etter et 3 år langt maraton med sammenslåingsaktiviteter før koronaen var et faktum.
Frem til mars 2020 var det brukt mye tid og krefter på å se strategisk fremover og forsøke å rigge seg for en mer optimal måte å løse oppgaver på, _samtidig_ som man var preget av mange uplanlagte operative saker under og etter sammenslåingen med vanlig drift som måtte håndteres fortløpende. IT-avdelinger i Norge har reddet kommunesammenslåinger i mye større grad enn det snakkes nok om, og menneskene i disse avdelingene har stått i en presset situasjon over lengre tid.
De er gode på å håndtere operative situasjoner raskt, og er dyktige og pragmatiske problemløsere, men sitter i en skvis når det gjelder å identifisere og levere på nye og endrede behov og involvere seg i daglig praksis ute hos de de leverer tjenestene til. Desto flere oppgaver som lesses på, jo fyldigere og mer tidkrevende blir driftsansvaret og jo mer sirup blir prosessene for å etablere nye rutiner og ansvar (les klassikeren “The Phoenix Project” om du lurer på hva det fører til). Når mange ansatte i en stor virksomhet finner hver sin “personlige IT-person” som de går direkte til, mister virksomhetene fort oversikt over forbruk, fagfolk og følelse for prioriteringer. Og ikke minst det å kunne se og tenke på det helhetlige bildet.
Vi, som samtlige andre kommuner, har en relativt stor systemportefølje og mye av mange ting, nytt og eldre. Vi måtte selvsagt bruke det vi hadde av løsninger og tech-kompetansen in-house. Utnyttelse av det vi hadde ville få oss fortere fremover. Vi hadde begynt forberedelser for å bruke 2020 til å bygge en god dataarkitektur. Noe sky, noe on-premise og for lite tid til å ennå få utnyttet det skikkelig. Tankene var satt igang og målene delvis tegnet, men så var det alle disse andre driftsoppgavene..
På vei mot selvstendig teamoppbygging
Kort fortalt, vi trengte å bygge kapasitet nok til at vi kunne dedikere en gruppe folk til å fokusere på å forstå komplekse, tverrfaglige, nye koronarelaterte problemstillinger og bidra til å løse dem på rappen med de verktøyene vi hadde.
Heldigvis ble et behov for å koordinere “bestillinger” inn mot IKT-avdelingen identifisert tidlig sammen med ledelsen for digital og innovasjon i vår kommune og et eget digitalt støtteteam ble tidlig tilknyttet kriseledelsen, kommuneoverlegene og smittesporingsklinikken. Resultatet av arbeidet i den første fasen (innføring av test, isolasjon, smittesporing og karantene (TISK)) gikk ut på å støtte digitalisering av smittesporingsarbeidet, samle inn tall for kriseledelsen for å kunne gjennomføre “Data Driven Decision Making” (DDDM) og løse problemer på veien.
Teamet var tverrfaglig, bestående av analytiker, tekniker, prosessleder, velferdsteknologer og en utvikler. Deretter sørget vi for å få den beste forankringen vi kunne inn mot beredskap, velferd, kriseledelsen og kommuneoverlegene og på den måten etablere faste kontaktpunkter ut i organisasjonen som teamet kunne ha kontinuerlig dialog med. Det neste var at deltakerne i teamet var dedikert til oppgavene i “koronaporteføljen” og at disse hadde PRI 1. Gjennom daglige møter/standups, og enkelte lengre fagavklaringsmøter, bygget vi i felleskap en forståelse av situasjonen, problemer og kontaktpunkter i organisasjonen, som gjorde at alle kunne handle selvstendig for å bidra til å dytte oppgaveløsningene i en felles retning. Alle måtte bli inneforstått med at planlegging var kortsiktig, ingen dager var like eller ville være forutsigbare, og at alle deltok med hud og hår og ærlige meninger. Vi trengte den samlede kunnskapen til alle for å navigere og korrigere retningen kontinuerlig, og måtte skape psykologisk trygghet (Google: “Project Aristotle”) nok til at uenighet også kunne deles. Det viktigste var likevel at vi sto sammen og delte og hjalp og heiet på hverandre.
Selv om vi jobbet selvstendig (autonomt om du vil), jobbet vi også delvis i et vakuum i starten. Måten å organisere et tverrfaglig, autonomt team er uvanlig i kommunesektoren, og skaper noen utfordringer med tanke på linjestyring blant annet. Det var ikke så mange som var klar over hva vi kunne tilby som gruppe, og vi brukte tid på forankring, forståelse og kommunikasjon med ulike parter for å få de til å inkludere vår kompetanse i prosessene sine – men vi skapte tillit tidlig fordi vi anerkjente hverandres gjensidige avhengighet for å løse oppgaver.
I forbindelse med testing og smittesporing var Asker med på å etablere et smittesporingsverktøy for kommune-Norge sammen med UiO og KS og epidemiologen fra Tromsø kommune (som viser viktigheten av å støtte ekte ildsjeler i offentlig sektor) og flere kommuner og hadde vist leveranseevne med direkte verdi gjennom dette arbeidet.
Etter noen måneder med tett samarbeid for å optimalisere smittesporingsarbeidet sammen med kommuneoverlegene og koronaklinikken, hadde vi utviklet en gjensidig forståelse for hverandres kompetanse. Alle ble inkludert i alle diskusjoner og vi kunne støtte og avlaste hverandre fortløpende. Opplevelsen av dette samarbeidet er helt formidabelt og et skikkelig drømmescenario. Dette er et godt eksempel på at du trenger støtte fra toppledelsen om du ønsker endringer i virksomheten.
I runde 2, ble det opprettet en ny klinikk for å kunne gjennomføre massevaksinasjon og en ny del av organisasjonen ble involvert og ansvarliggjort for gjennomføringen. På grunn av vedvarende ekstraordinær bemanning og slitasje i organisasjonen, måtte nye krefter trå til.
Det digitale teamet skulle bistå ved behov som en ressursgruppe, men var ikke i kjerneteamet. Vi hadde erfaring fra lokalt arbeid, et stort kommunalt korona-nettverk og hadde god oversikt over nasjonale føringer. Kartlagte prosesser for digitale behov og systemoversikter var klare i oktober/november. Da vi forsto hva vi som kommune sto ovenfor av kompleksitet og data vi måtte ha kontroll på, leide vi inn to ekstra utviklere, som ble en del av kjerneteamet iløpet av et par uker. (Heldigvis for oss!)
DEL II – Organisering – innsikt og utsikt
Vårt team visste at vaksinering ville bli en utfordring, rent digitalt. Eller rettere sagt, vi visste at å holde rede på alle personene som skulle kalles inn, alle vaksinene i intervaller, logistikken for hvem som skulle sette vaksinene; ville bli en utfordring å ha oversikt over, dersom mange aktører skulle involveres i gjennomføringen.
Alle kommuner er avhengige av å bruke data for å ha oversikt over situasjonen fortløpende og det hadde vi i den første fasen fått ganske god innsikt i hvordan vi IKKE ønsket å løse; nemlig i etterkant. For mange før oss har påpekt at dårlige data inn, gir dårlige data ut. Å rydde opp i etterkant, betyr å gå tilbake til start og smøre prosessene på nytt for å få bedre data inn. Det er nettopp dette vi hadde jobbet med smittesporingsteamene for å få til over flere måneder, og sett at det tar tid og målbevisst innsats å lykkes med det. Ofte får man bestillinger på rapporter idet noen innser at de ikke vet nok, eller får mediesøkelys på en situasjon. Da har man verken forberedt system eller folk på at dataene burde vært registrert fra start og det blir armer og ben for å få tak i noe.
Det var en mismatch mellom vårt team sin måte å være organisert på og vår oppsamlede kunnskap – og organisasjonens evne til å absorbere og handle på bakgrunn av den kunnskapen vi satt på. Klassisk utfordring der linjeorganisering møter smidig teamarbeid.
Det er mange politiske taler om endringsprosesser og kompetanseløft. Det er kontrastfylt å snakke om å ikke gjøre for mange endringer når man er i en vanskelig situasjon _men_ samtidig; at innovasjon springer ut av kriser. Hvor forventer vi i offentlig sektor at innovasjonen skal skje når det er kriser? Er det i selve utformingen av tjenesten, eller i bruken av de digitale løsningene? Hvorfor ikke i organiseringen vår? Som en virksomhet er det i de fleste tilfellene best å være proaktiv, enn reaktiv. Men dette viser seg å være vanskelig å forankre videre i organisasjonen, spesielt når man må forklare flere ganger _hvorfor_ disse endringene er bra – også- for fremtidens oppgaver.
Det ER vanskelig å stoppe opp og se slike ting mens det skjer. De medisinske vurderingene veier åpenbart tyngst under en pandemi. Men det er en tilsvarende risikobasert tilnærming å ligge i forkant å peile ut hva som finnes av muligheter ved bruk av teknologi i alle prosesser. Her sammenfalt også metodegrunnlaget for smittesporingsteamet og digitalt team som var veldig bra.
Rammen da kommunen skulle rigges for massevaksinering (for de som ikke er kjent med det)
Vaksinering er ikke noe nytt. Det gjennomføres vaksinering hvert år, året rundt, i hele verden. Det nye nå med Covid-19 er omfanget, størrelsesorden og den ekstreme logistikken. Nettopp de tingene som teknologi håndterer bedre enn oss mennesker. Langt mer effektivt, særlig når folk er mangelvare.
Vurderingen av å bruke alle som allerede kan vaksinere til å nettopp vaksinere er åpenbar. Teknikken, kunnskapen og tryggheten ved gjennomføringen er vesentlig. Opptrekk av vaksiner er faktisk ingen enkel sak, har verden endelig fått innsikt i etter alle medieoppslag om antall doser man kan tyne ut av ett glass.
Det nye behovet nå var en tett dialog og samarbeid mellom nasjonale og lokale myndigheter. Den har i all hovedsak vært en-til en eller en-til-mange og linjestyrt. Eposter og webinarer. Oppi dette skulle vaksineinformasjon sendes med kort tids varsel via statsforvalter til kommunene (eller lastes ned fra nettet av hver enkelt kommune) som så mottok, kjølelagret og distribuerte vaksinene til legekontorer og vaksinasjonsklinikker som skulle sette vaksinene i armen til rett prioritert person, som skulle få tilbud om vaksinering fra kommunen dersom personen bodde – eller oppholdt seg – der. Mange fagfelt, mange linjer, mye koordinering og mange mennesker involvert, men lite på tvers av forvaltningsnivåene i digitaliseringsmiljøene.
Spørsmålet vi stilte tidlig var; men må alle absolutt lage sine egne rutiner og verktøy for å gjennomføre dette felleskapsprosjektet? Å bruke de vante måtene, ville neppe skalere særlig godt. Videre fulgte flere spørsmål om å koordinere noen tiltak og begrense oppgavemengden til hver eneste kommune i landet. Kommer det noen felles digitale løsninger, eller et felles logistikksystem vi kan motta og rapportere via? Når kommer de nasjonale myndighetene til å si “go!” til kommunene slik at vi kommer igang med planleggingen? Får vi tilgang til register over hvilket helsepersonell vi har i hver kommune som vi kan spørre om bidrag fra? Hvem snakker med leverandørene om Sysvak-kravet?
Antall fastlegekontorer, sykehjem og institusjoner og EPJ`er i kommunene er like mange og varierte som menneskene som besitter vaksinasjonskompetansen. I tillegg er kommuner ulike når det gjelder demografi og størrelse. Kommunens overordnede ansvar for vaksinering tilsa tidlig at “her må det koordineres mellom mange aktører og potensielt systemer” og da mener vi internt i kommunen! Pia har tidligere skrevet om og henvist til Oppdrag fra HOD nr. 180 der en Digitaliseringsplan for vaksinasjon covid19 er utformet i samarbeid mellom FHI, Statens legemiddelverk, Direktoratet for e-helse og Norsk Helsenett SF mellom oktober og desember. Der var det få spor å se av kommunene.
Vi har iløpet av koronapandemien sett et eksempel på en situasjon som sementerer våre vante forestillinger om “hvem som bør prate sammen”. Beredskap, digitale myndigheter, kommunene og helse og migrasjon og kommunikasjon burde alle sørget for å få innsikt i situasjonen sammen. Det finnes fastlegenettverk, kommuneoverlegenettverk, digitaliseringsnettverk, kommunikasjonsnettverk og migrasjonsnettverk. Men hvem sørget for å snakke sammen på tvers? Ikke minst – hvem sørget for en nasjonal koordinering – som inkluderer kommunene – av alt av digitale løsninger som har måttet løses fortløpende? Utfordringen er den samme for alle offentlige virksomheter; når problemet er tverrfaglig og tverrsektorielt, hvilken linje er ansvarlig for å ta fortløpende beslutninger? Hvem sine behov prioriteres løst av hvem og hvilket behov er viktigst? Ikke minst, hvem er best egnet til å vurdere hvilke kort- og langsiktige konsekvenser og risikoer som er akseptable å ta på vegne av de ulike domenene?
DEL III – smidig linjestyring?
Vi har måttet se innovasjon, utvikling, endring og operativ drift i sammenheng. Vi har hatt hovedfokus på å hjelpe menneskene som skal gjennomføre sine oppgaver i det daglige, i en presset hverdag – og rydde vei for det vi ser måtte komme gjennom dialog og innsikt.
Lean, fra Toyota, handler om prosessoptimalisering ved hver stasjon på fabrikkgulvet for å håndtere alle ledd av prosessen med minst mulig friksjon og ventetid. Målet har vært å standardisere prosesser. Vårt team måtte derfor helt inn i hverdagen til de vi skulle hjelpe og forstå arbeidsprosessene og målet med hver eneste del av dem. Vi måtte også ha med de som sto i situasjonen inn i våre prosesser.
Å jobbe i symbiose har vært enklere når vi jobbet med smittesporing enn for vaksinasjon. Hvorfor kan vi ikke helt si, men vi har en hypotese. Smittesporing har bestått av manuelle prosesser i mange år. Standardiseringsbehovet og gevinstpotensialet var nok mer åpenbart og etterlengtet for smittesporingsarbeidets del. Vaksinasjon er delvis digitalisert ved at Norge blant annet har et vaksinasjonsregister. Mange trodde at den nye situasjonen hadde noe mer kompleksitet, men trodde kanskje at det bare var å vaksinere akkurat som før, og bruke de samme systemene og bare øke regnestykket med flere mennesker/vaksinatører og flere «pasienter». Det er kun en hypotese, men det opplevdes i starten som mindre relevant at vår kunnskap kunne være nyttig i et godt opptråkket spor som vaksinasjon jo er i kommunene. I tillegg ble en del gitt noen uklare signaler for når vaksinasjonsarbeidet i Norge skulle igangsettes – og der kunne man vel gjort antagelsen om at vaksiner ville komme før eller senere, og at man likegjerne kunne satt igang med forberedelsene FØR. Dermed endte tidsperspektivet med å bli veldig hastig – med frister for planer fra kommunene til statsforvaltere på selveste lille julaften, for eksempel.
Rapportering som eksempel på felles nytte – men ikke synlig gevinst for alle
Rapportering er en tidstyv og en helt unødvendig oppgave å plassere på smittesporerne når smittesporing blant innbyggerne er førsteprioritet. Registrering av smittede er deres jobb. Det samme gjelder for vaksinatører og registrering av hvem de vaksinerer. Vår jobb var å analysere tallbehovene; hvor generiske de var, hvor tilgjengelige de var fra ulike kilder, hvor automatiserbare de var og hvor nyttige de var – for så å levere til de som trengte tallene – helt uten involvering av de som registrerte tallene inn, eller tilfeldigvis jobbet i verktøyet som inneholdt tallene.
Mange rapporteringsbehov oppstår ad hoc og er uforutsigbare, så de bryter med “flyten” i de primære arbeidsoppgavene og senker arbeidstakten totalt sett for de som skal levere tall.
Mange rapporter og tall blir hentet ut av fagsystemer, satt sammen manuelt med andre tall og sendt på epost eller lapper. Noen rapporteringskrav dukket opp fra nasjonale myndigheter eller ble etterspurt av media, og få kommuner hadde noe system for å samle sammen tallene uten omfattende manuelle rutiner.
Først kartla og identifiserte vi behovene for å innhente tall i hele organisasjonen. Deretter identifiserte vi kildene for alle tallene. Så integrerte vi så godt det lot seg gjøre registreringen av tallene på ett sted uten å øke arbeidsmengden totalt sett i organisasjonen. Det måtte også forklares og vises hvorfor registreringen av tallet ville gi mindre arbeid litt lengre frem i tid, og understreke viktigheten av at nettopp den jobben ble gjort nøyaktig. Det skapte stolthet, som førte til mer nøyaktig registrering.
For å samle og vise frem tallene vi innhentet, etablerte vi et eget koronarapporteringsverktøy som vi kalte “Koronaweb”. De nasjonale kildene og registrene kunne ikke tilby kommunen data på en måte som kunne brukes til korrekt rapportering og styringsdata for å iverksette nødvendige tiltak. Denne databasen ble brukt til nettsidestatistikk, ukesrapporter til kriseledelsen mm.
“Jakten på APIer” har vært en nøkkel for å lykkes i denne strategien. Det er greit å merke seg at dette ikke ble sett på som et løsningsforslag fra starten, men var noe vi opparbeidet oss gjennom disse ulike dialogene fra alle kanter i organisasjonen. Målet var å automatisere små repetetive/unødige manuelle steg så mye som mulig av en prosess. Men det var alltid en balanse å finne ut av hva det virkelig problemet var, siden mange som er i prosessen kan dessverre se blindt på sine egne oppgaver (tunnelsyn). Og når vi da skal diskutere mulige løsninger, blir det fort et XY problem.
Basert på denne erfaringen vi har beskrevet over, mente vårt team dengang at vi var mye bedre rustet til å få bakt inn både gode datakilder som beslutningsgrunnlag og rapporteringsbehov fra starten nå når vaksineringsforløpet skulle planlegges. Der tok vi feil.
DEL IV – når du venter på noe… så må du ikke vente for lenge.
Vi ventet lenge på føringer fra nasjonalt hold for å forberede oss på vaksinasjon, og tenkte kanskje naivt at “nå har vel alle lært at kommunene bør involveres fra start”. Vi tenkte også “det er vel ikke noe å vente på – vi vet at vi skal vaksinere snart”?
I samarbeid med andre kommuner da pandemien var «ny», besvarte vi høringer for en forskriftsendring i juli 2020 for å kunne motta positive og negative labsvar. Allerede da kjente vi behovet for å få labsvar fra laboratoriene digitalt, fordi det kostet labbene og kommunene mye tid å ringe hverandre hele tiden. Etterhvert vil det bli relevant å spørre seg om det skal brukes store ressurser på å smittespore de som er vaksinert – ergo vi må kunne se test-, smitte og vaksine-dataene i sammenheng, der det får konkret effekt ovenfor innbyggerne; nemlig i kommunen. De har ansvar for gjennomføring av TISK. Behovet for å spare folk for unødige oppgaver ligger i kommunene, når TISK er under press. Disse behovene bør stå i sentrum for prioritering av oppgaver som skal løses på tvers av forvaltningen.
Likevel er opplevelsen at tiltakene fra nasjonale myndigheter i stort, kommer for smått og for sent til kommunene. Vi har vært sist i rekken når det gjelder informasjonsflyt.
Digitaliseringsplanen for vaksinasjon kom 1. desember 2020. Statsforvalter ba kommunene om å levere en plan for massevaksinasjon 23. desember 2020. Vaksinene skulle tilslutt ankomme i romjulen.
Kunne vi gjort mer før?
Ja. Vi startet dialogen for å få tilgang til det nasjonale vaksinasjonsregisteret Sysvak i november. Noen kommuner etablerte systemer før det igjen.
Da hadde vi for lengst analysert og identifisert at ikke alle EPjene våre kunne sende til Sysvak. Vi visste at flere av de ikke gav mulighet til å slå opp i Sysvak og sjekke vaksinasjonsstatus på mer enn én av gangen. Vi visste at i en massevaksinasjonssituasjon, så ville fordelingen av vaksinene til mange aktører føre til at man, selv med godviljen, antagelig havne i et Excel-ark, av mangel på logistikk-systemer i kommunene. Vi etterspurte felles løsning for å sende vaksineinformasjon til kommunene og følge opp videredistribusjon og rapportering av svinn.
Fastlegene skulle vaksinere sine egne risikopasienter ble det anbefalt nasjonalt, men hvordan vi skulle få tak i data fra deres systemer om hvem de vaksinerte og hvor mange vaksinedoser de skulle få, var ikke helt tydelig, utover at “Sysvak” ble et svar på det meste. For “resten” skulle innkalles av kommunen til massevaksinasjon. Derfor ble en løsning for å la folk få invitasjon til vaksinasjon resultatet.
Gitt vår tidligere erfaring med (manglende) datatilgang og behov for rapportering, startet vi tidlig å spørre ledere og kommuneoverleger og de som planla arbeidet i kommunen om “hvilken styringsinformasjon vil du komme til å trenge fremover tror du?” Mange ønsket å vente med dette temaet inntil kravene kom fra oven.
Gitt vår tidligere erfaring med nasjonale prosesser startet vi dialogen tidlig med FHI og andre og spurt “hvilke krav må dere stille for å kunne holde oversikt i kommunene”? Noen henviste til at det skulle publiseres “noe” på nettsidene fra Sysvak etterhvert for der ville hele oversikten finnes.
Vi påpekte forskjellen på oversikt for nasjonale myndigheter, og styringsbehovet for å sette inn tiltak og holde oversikt i kommunene.
Kommunen har ansvar for alle som _bor- og oppholder_ seg i kommunene. Sysvak inneholder alle som er _folkeregistrert_ i kommunen.
Kommunen skal koordinere vaksinefordelingen mellom egne institusjoner, fastlegekontorer og massevaksinasjonsklinikker.
Sysvak registrerer ikke hundre prosent hvilken institusjon eller lignende som vaksinerer innbyggeren.
Vi antok at behovet var noe lignende dette:
- antall vaksiner, typer og doser
- antall vaksiner mottatt eller svinn
- antall helsepersonell mottatt vaksine
- antall aldersgrupper / prioriterte grupper mottatt vaksine
- antall personer vaksinert på ulike institusjoner i kommunen
- antall vaksiner fordelt og satt på fastlegekontorer i kommunen
DEL V – Vi ventet ikke forgjeves!
Muligheten til å innhente tall avhenger av at vi setter opp systemer som faktisk fanger opp disse tallene. Og har du ikke tenkt på det i forkant så er det ganske vanskelig å gjøre noe med det etterpå. Hvertfall uten de riktige ressursene.
Derfor hyret vi inn noen superdyktige og smidige personer til teamet vårt. Nå kommer en hyllest til dem og arbeidet de gjorde.
Utviklerne våre kunne mange av systemene vi hadde påtenkt til dataarkitekturen, og gjerne litt til. Vi kjørte diskusjoner med dem og fikk gode innspill til oppsett og tekniske forbedringer sammen med integrasjonsteamet i kommunen. De samskapte videreutviklingen av koronaweb, som var rapporteringsportalen vår og bidro stort til å effektivisere innsamling av data fra flere kilder. De fulgte opp dialoger med nasjonale myndigheter og leverandører for å få tak i APIer og data fra kildene. Viktigst av alt, de ble vår mulighet til å ha hundre prosent fokus på å løse noe verken nasjonale myndigheter eller leverandører til slutt kunne løse for oss og levere noe nyttig og konkret. Vi etablerte et eget kommunalt vaksineregister.
Vi kalte det Asvak, inspirert av og oppkalt etter Osvak, som Helseetaten og Origo hadde tegnet opp for Oslo og som vi hadde hatt god dialog med gjennom pandemien. Asvak inneholder data om personer i kommunen som enten er folkeregistrerte eller har meldt seg til vaksinering i vaksinekø, og en status for om de har mottatt en eller to eller ingen doser av de tre vaksinetypene vi har tilgjengelig per nå. Så enkelt! Likevel, ikke noe for hvermansen-kommune å få til.
I dialog med Oslo kom det frem at kompleksiteten i antall mulige kilder om vaksiner og innbyggere og vaksinatører, ikke kunne løses i en håndvending. Ei heller var det teknisk mulig (kostnadsmessig og tidsmessig) å samle inn nødvendig eller nok data fra alle EPJene og se de i sammenheng med hverandre. Et tett og nødvendig samarbeid for å identifisere muligheter og behov ble igangsatt.
Oslo, Asker og Bærum mente også at dette burde vært løst nasjonalt – et felles register for oppslag av større grupper, for å sjekke at folk som er i prioriterte grupper fikk innkalling, hadde mottatt dosene sine og fikk en ekstra oppfølgende telefon dersom de ikke lå an i henhold til sin prioriterte kategori i kommunen. Det ble løftet frem i møter som en måte å også holde oversikten over gjestepasienter og hvem som skal innkalle og vaksinere hvem, så vi slipper mye dobbeltarbeid.
Vi hadde aldri gjennomført utviklingen av Asvak, uten to rutinerte utviklere, Mirza og Jens Tobias, som leverte det tekniske oppsettet vi trengte iløpet av to uker, mens teamet jobbet med juridiske formuleringer og søknader, og avtaler og behovsavklaringer og eierskapsforankringer (riktignok i 2 måneder).
Før kunne vaksinatørene søke opp én og én innbygger idet de skulle vaksineres, for å sjekke om de hadde fått vaksine før. Det hjelper lite for arbeidet som gjøres i dagene før, når man skal kalle inn tusenvis av innbyggere til vaksinasjonstime.
Vaksinekoordinatorene skal hver uke fordele antall vaksiner av gitte typer til de som skal ha dose 2, og så fordele dose 1 vaksiner til resten i en prioritert aldersgruppe og risikogruppe. I sped myndighetenes krav om at 20% av dosene skal gå til helsepersonell, om de bor eller jobber i kommunen. Når antall typer vaksiner øker og antallet øker, så er det relativt krevende logistikk å holde styr på. Nå, med Asvak, har vi en løsning som gir mulighet til å slå opp hvor mange innbyggere i en gitt aldersgruppe som har fått dose 1, eller dose 1 og 2, eller ingen. Vi kan slå opp om de står i kø eller hvor mange som mangler i køen i gitte aldersgrupper.
Det beste er at vi ved hjelp av Asvak kan hjelpe folk med å forenkle sine arbeidsoppgaver og effektivisere en av arbeidsstasjonene på fabrikkgulvet som jeg nevnte innledningsvis. Vaksinefordeling og timeinnkalling kan nå gjøres sikrere fordi vi har god oversikt og kontroll.
En deilig bonus er at vi nå også har det systemet vi trenger for å rapportere det meste som etterspørres for intern kontroll, (bortsett fra opplysninger som ligger i kilder som vi i kommunen ikke har kontroll på, for eksempel fastlegenes EPJer og sykehusenes systemer som registrerer tester).
Det meste av juridiske tilganger som vi har søkt om og fått godkjent for bruk til Asvak er spesifikt for vaksinasjonsprosessen. Vi har stilt oss selv spørsmålet om vi kommer til å måtte dele informasjonen om vaksinasjon med smittesporingsteamene? Isåfall blir det en ny runde med juridiske vurderinger. (red anm. fra 3.mai 2021 kan vaksinerte få redusert karantene, reisefrihet og så videre). Dette er høyaktuelt å se mer i sammenheng for videre arbeid med TISK og gjenåpning av samfunnet og for å fortsette å redusere arbeidsbyrden for kommunene.
Hva har vi lært av å jobbe sammen i et koronaporteføljeteam?
Tør å bruke tid på scenarioer for hva som _kan_ inntreffe – og så skrote det
Da er du forberedt dersom det inntreffer, for da skal det som regel skje raskt. Når det kommer til digitalisering så tar enkelte ting litt tid, så det er ikke verdt å vente til vi vet mer. Tidlig innsats er smart bruk av tid. “Treng deg på” og fortsett å dokumentere sammenhenger og vis hva som er mulig. I verste fall lærer man noe.
Selvstendige ressurser
Når vi snakker om selvstendighet, er det enkelt å forklare, men vanskelig å gjennomføre. Det finnes mange oppskrifter og vitenskapelig artikler på hvordan dette kan gjennomføres og dyrkes hos medarbeiderne. _Hvorfor_ vi fikk det til, tror jeg handler om at vi hadde en god blanding av kunnskapsrike mennesker som ønsket å ta på seg oppgaver, samtidig som det ble fulgt opp daglig. Det er en gullgruve å jobbe med sånne mennesker, og gjør livet for alle i prosjektet enklere.
Frihet for oss handler om å stole på de menneskene vi jobber med og ta et skritt tilbake. Vern om teamet og stå opp for dem. Trygghet skaper tillit og er utrolig viktig i et tverfagligteam. Veien fra tanke til handling vil også kortes ned betraktelig.
Åpenhet
Informasjon er nøkkelen til det meste, og uten det er det vanskelig å ta de riktige beslutningene. Men dette bør kunne gå alle veier, uavhengig av stillingstittel er hvor du er i organisasjonskartet. Dette var et viktig element vi hadde i alle møtene vi hadde med prosjektteamet. Alle kunne snakke, kommentere, argumentere og gi input på sine meninger. Det skal være greit å si ifra. Ville ikke du som prosjektleder hatt all informasjon (som overhode mulig) før du tar en beslutning? Det er bedre for resultatet, gjør det også noe med medarbeiderne. De får en gjensidig ærlighet fra alle og det øker tilliten og engasjement til prosjektet. Samtidig må toppledelsen utøve åpenhet ved å invitere til tett dialog der alle informasjon kan deles begge veier. Jeg tror ikke det kommer som en overraskelse at dette passer godt sammen med punktet over, som hånd i hanske!
Tverrfaglig team
Det sier seg kanskje selv, men med et tverfagligteam består av ulike type mennesker. Alt fra utviklere, tjenestedesigner og helsefagspesialister mm. Samtidig er det viktig å gjøre det enkelt å bli kjent med hverandre og sette fokus på at dette er “ett team”. Alle har sine styrker, og det er viktig å kunne utnytte dette på best mulig måte. Alle medlemmene i teamet har dybdekunnskap, og den er kjent i teamet. Her fungerer tverrfaglig team meget godt, da de har muligheten til å pivotere raskt i retningen «kaoset utenfor» beveger seg mot. Dette er også med på å øke leveringshastigheten i forhold til tradisjonelle silo team! Såkalte T-profiler egner seg godt i team som ikke kun jobber med et produkt eller en oppgave, men som må kunne sondere terrenget og kontaktene på overflaten og så kunne gå dypt ned i tema.
Vær nysgjerrige på hverandre
Skal du skape god brukeropplevelse, må du forstå hvem du skal gjøre noe for. Løs det som gir gevinst for noen du har snakket med helt konkret. Det kan være små grep som skaper forenkling for de som trenger det mest i en periode. Søk etter svaret på «hva er den underliggende utfordringen her?». Det kan av og til føles som «wicked problems», men som det også sies: «The information needed to understand the problem depends upon one’s idea for solving it”. Virksomheter må også slutte å ha «bestiller-leverandør»-holdningen til IT. Prosesser og mennesker skal være i fokus, og det er viktig at et tverfagligteam er med hele veien, ende-til-ende, for å få muligheten til å “inspecte” og “adapte”.
Lederstøtte
I alle organisatoriske endringer, store eller små, er det viktig at dette er forankret både “top-down” og “bottom-up”. Ledelsen er der for å lede organisasjonen, og da er det viktig at de også viser at endringer som kommer er støttet fra dem 100%. Hvis ikke lederen din gjør, oppfører seg, eller handler på de nye endringene, hvorfor skal du? Dette er viktig når du går fra den standardiserte 80-90 talls tankegangen (som dessverre mange fortsatt har) til å kunne jobbe med tverrfaglige team. Ledelsen støtter ved å tildele folk til teamet, synliggjøre og skryte av oppgaver og vise at dette er riktig vei å gå, og for å rydde den veien for teamet når det trengs.
Hva nå?
Modenhetsprosessen er jo bare i startfasen. Håndteringen av korona har involvert mange i kommunen, men langt fra alle. Vi kan ikke forvente at alle skal jobbe i smidige produktteam i hele organisasjonen, og det er heller ikke alltid nyttig, men:
- Å bruke teknologi for å endre eller forbedre en prosess eller tjeneste er ikke et prosjekt, det er en reise
- Tverrfaglig samarbeid er uungåelig, bestiller-leverandør-forholdet til «IT-avdelingen» er utdatert. Teknologer er problemløsere og må delta aktivt og ha all informasjon for å kunne bidra med de beste løsningene.
- Det vil stadig være endringer fra eksterne faktorer som må håndteres
- Viktig å være så smidig som mulig for disse endringene
- Vi kan aldri si “nå er vi 100% digitalisert”
- Prepp folka, forklar, si ifra, gjør det åpent for alle å delta og være med på reisen.
Ord som: “IT-folka”, “drift”, “tech” er ord som skaper avstand i organisasjonen, og er ikke med på å forene folk. Det kan fort blir “oss mot dem” mentalitet, og det skaper ikke en god kultur. Vi er allerede der hvor _alle_ sammen jobber med IT på en eller annen form, og å kunne snakke samme språk er viktig for å ha en felles forståelse på reisen videre.
Av: Pia V Jøsendal, Asker kommune og Mirza Cirikovic, SopraSteria